“医院管理及品质提升”是我们绍兴市中医院“精细化管理年”建设的重要内容之一，也是这次短期赴台培训学习的主要目的和内容，能够去汲取一些台湾医院先进的管理经验，对于我来说是件非常难得和荣幸的事。业界对台湾医院管理的高度评价早有耳闻，而亲眼所见台湾医院的发展、科室管理的规范和考核执行力、优质的医疗和服务水准，着实让人震憾。可以说这是一次真真实实地用眼去观察、用耳去倾听、用言语去交流、用心去体会的学习之旅。
一、 快速发展的医疗事业
以公立医院——台湾荣民总医院为例。1958年以退役官兵为主要服务对象而成立的台湾荣民总医院，当时仅为600张病床，为适应社会和经济快速发展需求，陆续推出工、劳、农及一般民众的诊疗，同时又相继设立了“台中分院”、“高雄分院”、“大成新舍”、“关渡医院”等，病床已达2900多张，其精良的医疗技术能够支援90多所医院，服务层面遍及全台湾，建院以来无论是医学研究和技术创新，多次创下100多项台湾第一的辉煌成果，成为台湾具有领导地位的医学中心之一。
而私立医院中属于医学中心级医院——财团法人长庚纪念医院是王永庆先生为回馈社会，以纪念其父王长庚先生，于1976年成立的长庚医疗财团法人。当时有117张病床、20多科、80多位医师、400多位员工。三十多年后已发展成有床位3614张、734位主治医师、555位住院医师、2974位护理人员、1293位医技人员及1230位行政人员，共有6786位相关从业人员的特大型医疗集团。
全民健保是医院发展的另一保障，在1995年台湾的社会保障正进入到一个大融合中，他们把先前陆续各自设立的劳保、农保、公保、渔保等十三种社会保险整合为单一的医疗保险，成立了健保局，由健保局承办医疗保险业务。2001年7月1日开始实施“医院总额预算制度”，类似我们现在开展的“医保总额预付制度”，目的在于通过总额预算制度，控制过于集中医疗，区分各级医院功能并重新定位，以建立合理的转诊制度。
所以当地医院的快速发展不但与社会和经济的发展有密切关系，更与医院经营的先进理念、服务的优质完善密不可分。
二、 规范细致和多角度考核的内控体系
在台湾迅速崛起的几家医院中都有着共性的经营理念，如：以顾客为导向的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质的提升，提供患者身、心全方位的医疗关怀、便利的就医环境及人性化的服务等等，从而谋求人们的健康与满意。
好的理念需要有相应的规范和措施来配套，各家医院都制定有严格的处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，在坜新医院的后勤管理学习中，分门别类地介绍安全服务、交通管理、环境清洁管理、废弃物管理、宿舍管理、会议室管理、外包管理。
例如，安全服务作业下门禁管制中的实施陪病证管制措施，住院病患每位发给一张陪病证，23：00以后进入院外人员，未持陪病证者，由大门警卫确认其到院目的及身份并在进出管制簿登记管制；进行安全巡逻，落实责任，登记好15项安全巡逻的记录表及交接确认表；对于重要机电、气体、设备和存放易燃物品空间按照不同的类别设置不同形式的门禁管制；做好重要部位的警民连线报警装置，精确标明设置按扭点，计算好救援时间，落实好报警接警处等。
在落实规范时，采用多种检查和考核方式来检验执行的情况，从而确定奖、惩的幅度。分别从时间方面：采取了定期和不定期方式进行检查；从经常性方面：采用了常规性检查和抽查；从隐形检查方式：采用“神秘患者”的特殊检查；也有请服务对象进行访查、评分的方式进行执行情况的考核。
图为清洁作业标准流程（专提供给那些不识字的外包人员工作流程图）
图为有明显标识的分门别类的废弃物贮存容器
节能作业方面也采取了一系列细致的改进措施，确保节能落到实处
三、 优质的医疗与服务
目前医院的竞争不外乎四个方面：技术的竞争、设备的竞争、服务的竞争、文化的竞争。以上几种竞争都是为了病人能有一个优质的医疗和服务而展开的。2000年英国经济学人信息部评价台湾的医疗服务品质排名世界第二，在台湾每7个人就有1个接受长庚医院的服务，长庚医院投入大量的经费引进高科技医疗设备，发展教学与研究工作，成果受到国际医界的高度重视，已成为欧美、东南亚各国专科医师的训练中心。整合长庚医院的九个最大医疗中心：颅颜中心（荣获美国颚颜外科学会特殊荣誉奖）、活体肝脏移植中心、显微重建中心、人工关节置换中心（在全台湾服务量最大）、脐带血移植中心（移植成功率达85%）、心脏血管治疗中心（成功率达99%）、美容医学中心、健康检查中心（提供PET/CT癌症健诊，MRI脑神经健诊等各种体质检查），以满足不同人群的需要。
人言道：服务礼仪值千万，用“服务”可以创造无法取代的价值。他们的经验可以用几个定律来说明， 一、“1：12定律”，当一个员工留给顾客一个负面印象后，却需要用12个正面印象方能弥补回来；第一线的人员在短短15秒内，就可决定整个企业在顾客心目中的印象，也称第一眼管理。二、“1：6定律”，企业吸引1位新顾客所花的成本是保留1位老顾客的6倍。三、“250定律”，每个人的社交圈、亲情圈等人际关系圈一般测定均有25桌的样子，设每桌为10人，确定为250个人的影响力，而这250人的影响力效应的口碑为250定律。四、“1-10-100”，要我们当天的问题要当天解决，当天解决可能只花1元钱即可，拖到明天解决可能要花10元，到了客户端发生问题才解决，要花的钱可能就是100元的代价了。“任何一个服务细节，都会深深印在顾客的心中！”“而你代表的不仅仅是你，而是一个团队！”，诸多理念值得我们学习借鉴。
医院不仅要有优质的医疗，还要有贴心的服务、温馨的环境、合理的定价、顺畅的流程、高速快捷的信息提供。在坜新医院的参访中，感触最深的就是他们感动式的服务，而这个服务的秘诀在于“心”，“再多一点用心，才能感动顾客，成为顾客心中的唯一选择。”在该院深入人心。
在坜新医院24小时不间断服务的顾客咨询中心里有这么五个坜新服务承诺：“值得信赖、注重信誉、留意形象、反应迅速，善解人意”。CS资讯系统中，通过对顾客的资料收集，形成了一个细致入微的客户信息网络，在这个网络中不仅可以了解到病人的基本信息，还能查询到每次来院日期、诊疗医生、做过哪里些检查、检查结果如何、使用过什么药物和对医院投诉的事件和处理结果等信息；还可以通过这个资讯系统及时接通到医生的手机，做出快速反应使医生和病人能在第一时间得到联系；通过信息做出检查前提醒、未回诊通知、活动通知、急诊及出院关怀等。这些服务不仅让医院拓展了客户层，还降低了成本，提高信誉和收入。
医院还注重一些细心项目的开展，如:服务文化塑造、诊室前电子叫号系统、收费处室的叫号系统等，加上工作人员盈盈笑脸上两枚弯月和唇齿间透出柔美的“你好”，“谢谢！”让人意犹未尽，回味深长。
这次的台湾的培训学习，不仅拓宽了自己的眼界，更让我领悟到医院管理和品质的提高，必需用“心”去做，用精心和细心去完善制度、采用多样的稽核制度去监督执行，更要用心、用感情、用真诚去赢得口碑、赢得信誉，获得患者的认可，得到患者的理解和配合，使患者能受到更好的治疗和服务，同时也让医院的明天变得更加美好。
服务文化的塑造—闪亮服务之星活动
收费处的叫号系统和患者坐在椅子上安静的等候情景
自助机上数字的对应操作处理
病房中简单且实用的翻板
