1994年，邵逸夫医院正式打开大门迎接第一位患者。它是公立医院，是大学医学院附属医院，拥有所有的其他公立医院相同的建院的背景；但它又很特别，建院的时候由美国罗马琳达大学派了专业的团队，以中方外方一比一的人员配套，把当时美国最先进的医院管理的整一个模式植入到了中国。打开大门以后就没有门诊输液室，床位都是统一调配，一张病床不能加，1994年到现在一直坚持着。这个品牌，这个独创的邵逸夫模式，现在仍旧在坚守和持续。
        我到邵逸夫医院的第一天，党政办的林老师就给我制订了一份详尽的学习计划表，使我在接下来的一周时间变得非常充实，与6位老师进行了深层次的沟通，认真聆听了一场“邵医模式”专题讲座，零距离接触了先进的管理理念，用心走近“邵医文化”，感悟多多，在此与大家分享。

聆听“邵医模式”专题讲座

        一、规范化制度+人性化管理打造高效的执行力
        与党政办王家铃主任沟通的第一个问题是：如何打造高效的个人和团队执行力？雷厉风行、敏锐感知的王主任快言快语，她告诉我，邵逸规医院有一套成熟的管理体系，管理制度可行，员工有发自内心的认同感。党政办23位员工，平时各司其职，大型活动共同参与，有很强的团队精神。每年科主任对科内员工进行履职测评，测评细则完全按照岗位职责要求。医院有三个倡导：一是倡导“制度化管理”，建立完善、规范的医院各项规章制度，强调责任到人、制度化管理，医院管理制度汇编、岗位职责汇编、JCI医院评审标准每三年修正编印一次，管理制度分患者服务篇和医院组织管理篇，全院编码，从临床管理到后勤保障管理共13章273个制度，一旦成文，便以制度律人。二是倡导“工匠精神”：在院领导与员工之间形成一种文化与思想上的共同价值观，强调精益求精、专注敬业，向价值型员工进化。每季度医院会组织评选五星员工，评选后所有院领导参与座谈会，聆听基层声音。三是倡导“没有任何借口”：强调完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。院级领导发挥“领路人”作用，各级中层发挥“桥梁”作用，普通员工发挥“工匠”精神。

        二、执行委员会制度确保行政运行高效
        邵逸夫医院会议相当高效。党政联席会和行政办公会议固定隔周（周一下午1：00开始）一次，院周会每周召开一次（周一下午4：00开始），雷打不动。干部的参会率要达到80%以上，每次开周会，打卡进场，若缺会，名单就会在大屏幕上显示。医院37个管理委员会发挥了强大的管理效能。专职行政/医疗/护理/后勤秘书（如行政秘书负责奖惩、奖金、缺陷等委员会）做好会议的各项事务，如充分的会前准备、议题收集，包括问题的提出、问题调研后形成对策方案、出具会议报告（征求意见，医院层面支持）。会后跟踪到位，如纪要/决议签发后通知相关科室/人员，由会议秘书督促落实，下次会议反馈汇报落实与否。最后相关“三重一大”问题提交党政联席会议讨论通过。委员会充分发扬民主，通过集思广益的方式作出各种决定，为医院实施正确有效的管理起到了决定性的作用。通过委员会实施具体的管理，既保证了管理的科学化和民主化，又有利于各部门工作的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。
        三、“非惩罚机制”体现先进的质量管理理念
        很多时候，一提到质量管理，我们常常会联系到惩罚、扣分、扣钱。在与王主任多次交流中，她反复提到，邵逸夫实行的是本土化的美国质量控制管理模式，是非惩罚的人性化的管理理念，更多的是鼓励“接近错误”上报，随之相关的委员会就会进行根源性分析，区别 是系统、流程原因还是个人问题，然后着手整改。但是一旦是个人违反制度流程 ，如当事人违反抗生素使用管理或院感管理制度，医院就会采取“降低开药权限；到急诊科或院感科跟师学习一个月；一年内发放最低生活保障”等严厉的处理。
        短短一周的学习，帮我更新管理理念，打开管理新思路，为今后新的管理方法的推行做了很好的铺垫。只要我们守护健康的初心不变，勇于自我革新，绍兴市中医院终将一展芳华。