2018年开年初春之时，我有幸赴浙江大学医学院附属邵逸夫医院进修，通过半个月的认真学习、积极思考和交流互动，收获非常大，我真正领会了中西交融的文化背景催生的独特的医院管理模式-邵逸夫医院模式的经营管理机制，对与国际接轨的现代化医院绩效管理机制有了进一步的了解，本人在此次学习中体会很多也很深刻，现简要择几点：

        一、基本情况

        浙江大学医学院附属邵逸夫医院（下简称邵医）由香港知名实业家邵逸夫爵士捐资、浙江省人民政府配套建设，是集医疗、教学和科研为一体的公立综合性三级甲等医院。医院现有庆春和下沙两个院区，职工4262名，核定床位数2400张，是国内首家连续四次通过JCI认证的公立医院。2017年9月7日正式加入全球顶尖的美国Mayo Clinic医疗联盟，成为中国首家加入该联盟的医疗机构。

       1、独特的邵逸夫医院模式，10大全国首创：首家实行委员会管理制度 、首推Attending负责制（主诊医生负责制）、 首家“门诊不输液”、首家“全院不加床” 、首家设立入院准备中心，全院床位统一调配 、最早实行门诊、辅助检查中心化预约、率先推行“一人一诊室”、率先提出“无痛医院”口号 、首家设立中心化静脉输液配置中心、 平均住院日、所有药品比例国内最低 。

        2、人事管理。全员聘用合同制。邵院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。全员聘用合同每年2年一签。所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。实施全员聘用合同制，实现了真正意义上的人才流动，保持了人员进出渠道的畅通。使医院的人力资源得到了合理的利用。岗位等级工资和档案工资双轨平行机制的实行，打破了医院内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，解除了医院员工的后顾之忧。

        3、岗位等级工资制。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。

严格的资金审批

        4、财务管理体制。医院财务管理实行省卫生会管中心委派下的总会计师负责制，财务科长和财务副科长由会管中心委派。医院财务管理制度健全，财务人员大多数为本科以上学历，中级以上职称；财务分工明确，每个岗位有明确的岗位名称、岗位编号、岗位工作概要、职责、标准、要求、专业技能、合作交流、学历要求、工作经历、体能要求、工作条件及员工和主管领导的签字，有员工考核评价表定期开展员工自评和主管评价、医院综合评价。财务人员工作认真细致，团结协作，分工不分家，互相配合。

规范的讲课费发放表

        二、“以人为本”的文化理念

        邵医的核心价值观：正直真诚、关爱尊重、敬业奉献、凝聚合作、优质高效。服务理念：给您真诚、信心和爱。进修期间我参观了门诊、病房楼及行政楼等地，所到之处，干净温馨、整洁、舒适，各种提示标识醒目规范。在与邵医人的接触中，深深触动我的是理念上的启迪和提升，医院倡导“以人为本”的服务理念，不仅提高了员工的素质，提升了医院的品位。邵医人尤其是财务人员那真诚友善、止于至善的待人做事风格，是那样美好，让我备感温暖。

团结精干的财务人

        三、独特的精细化绩效管理模式

        经投入大量人、财、物和前期准备，2016年9月开始邵医就实施基于工作量的绩效管理模式—— RBRVS考核方案。参考哈佛大学研究的相对价值比率RBRVS （Resource- based relative value scale) ，通过比较医生参与医疗项目投入的时间、心力的判断 、技术技巧、体力及风险、压力成本等各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用，算出每项医疗项目的医师劳务费。参考RBRVS相对价值比率，根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为医师、护理、技师3个不同的系统进行测算。通过比较医生服务中所需的技术、时间、风险程度、消耗的资源与成本、结果质量等来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。同时引入科室“可控成本”概念，让科室或病区对完全自主使用可控成本，有清晰的责任意识，完全和奖金挂钩，加大成本管控力度。根据科室特点设计相应的绩效工资分配模型，辅以具有针对性的绩效考核量表进行绩效工资分配。

        核算数据电算化管理，成本核算有效地运用于项目分析、绩效考核、成本控制、经济决策、提高了效率。通过绩效评价为价值分配提供依据，提高了科室绩效水平及员工积极，成本核算为绩效管理提供了准确、全面、合理的数据支持。

        邵医通过运用先进的绩效核算软件来绩效考核，财务人员可以结合医院的业务情况，用大量的数据进行横向、纵向对比，综合、全面做好各种财务分析，预测、总结归纳，发现问题并提出合理建议和意见，实时控制实时管理，达到资源最佳配置，达到了成本核算的最终目的。

         四、高度信息化支持下高效运行

        信息系统包括门诊、住院、药品、物资、人事、财务等管理系统及医嘱处理系统、医生工作站系统、护士工作站系统、电子病历系统、无线医疗信息系统。一流的设备为临床医师对患者的诊治提供了最有力的支持，高度信息化降低了医护人员的工作量，并使各项管理数据简便易得。让我最有感触的信息支撑：

        1、快捷的微信、支付宝、POS机刷卡、现金支付等多种方式方便病人支付；

自助机多种支付方式

        2、票据软件，扫描二维码输入开票信息增值税发票高速、准确开具增值税发票；

        3、OA办公网除医院动态、新闻速写、法律法规、医院制度、数据上报等，还入专家门诊、名医门诊、工资奖金、科研基金、全院排班、电话查询等信息查询；医院欠费管理、病人费用查询、床位实时图、体检信息、设备物资管理平台等医疗相关管理平台。

内容丰富的邵医办公网界面

        4、工资奖金软件，财务科奖金核算好后电子分发各科负责人，各科负责人在规定期限内、额度内在程序上电子分配好各位员工的奖金，财务从在程序上直接取数核算，工资核定后财务人员将职工工资应发实发数上传到系统，职工直接在系统中凭工号和密码查看自己的工资情况。提高了效率，方便了职工。

工资电脑查询

        5、高效运行。床位高效使用，一张床一天可产生的经济效益是我院的3倍；百元固定资产业务收入逐年递增，2017年医院每百元固定资产业务收入是我院的3.3倍，职工劳动效率持续提高，2017年邵医每职工平均业务收入高达100多万元，近五年邵院业务收入高速增长，……

        五、财大气不粗，资产充分利用

        邵医2017年收入40多亿元，但其财大气不粗，可控成本节约能源，提高资产使用效率，如成立调立设备调剂中心，呼吸机、微泵等可共享设备医院临工科集中管理，若临床科室需要保证及时送到，使用科室按使用时间计成本，避免各科均配有机器，但未能充分利用造成的资源浪费。此外，医院设有入院准备中心，全院床位统一调配，周转快、利用率高。术前检查一站式服务大幅度减少了病人候床和等待手术的时间，降低医疗费用，降低平均住院日。

        六、心得体会

        两周的学习是短暂的，影响是深远的，对邵院精细化管理、医院创新模式，优质医院服务、医院文化建设等等所学、所见、所闻值得我永记铭心。邵逸夫医院探索出的这套与国际接轨的新型管理模式，在多年的实践中充分体现了优越性。随着医改的深入和医疗卫生领域的对外开放，这一崭新的管理模式必将在中国的医疗卫生领域发挥更大的借鉴作用。对我个人来讲，将积极吸取邵医先进的经济管理经验，以本职工作为着眼点，为医院内部挖潜增效提供更为精确、精细的数据支持，努力为医院人、财、物资源的有效配置与管理提供决策依据，争取做好医院的“内当家”， 提升医院经济运营水平，为医院的财务管理做出应有的贡献。

        对于单位来讲，结合我院的实际情况提出以下几点建议供参考：

       1、使用工资奖金软件，提高工资核算准确度和效率的同时，减少职工因领奖金单、报工资分配表、取工资条等往返跑，职工可以电子查询个人工资薪酬情况，这也是响应“最多跑一次”的政策。

        2、 建议医院尽快使用科研科教软件，以便科学、准确地核算医院科研、科教培训等费用。

        3、加快周转，提高床位使用率，控制长期压床病人，把有限的床位资源充分发挥起作用。

         4、尽早全面使用微信、支付宝等支付，随着信息社会的发展，人们对电子支付的需求度越来越高，医院的收费模式也是百花齐放，支付宝、微信等新型支付模式发展迅速。建议医院收费窗口、自助机增加微信、支付宝支付功能，方便病人可采用多种方式支付，当然提前是信息方面要把财务支付、报表和对账程序做好。

自助扫描支付

        最后，非常感谢医院提供的这次学习机会，同时也衷心感谢邵逸夫医院罗总会计师及许科长等相关人员给予的热情接待安排、关照、指导和帮助！谢谢！新时代我们需要不断学习，在学习中与本职工作相结合，引进先进的经验和做法，促进工作更上一个台阶。我想，作为一名医院干部，回报医院的最好方式，就是努力工作，为医院的发展尽职尽力。